海尔企业文化10(精选多篇)

第一篇：海尔企业文化10

海尔企业文化102)，整体大于他的各个部分之和。这个命题是两千多年以前古希腊的哲学家亚里斯多德首先提出来的。以后马克思在论述分工和协作的时候，提出(请勿抄袭www.)一种协作力，这种协作力，其实就是一种团队精神。马克思和亚里斯多德的观点是一致的。问题的另一个方面，整体小于他的各个部分之和，团队的成员用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就会产生整体

小于各个部分之和，就是我们常说的“三个和尚没水吃”，“三个诸葛亮顶个臭皮匠”。

现在海尔每个部门都是知识分子成堆，个人智商都很高，都是诸葛亮。但是如果有往南，有往北，有往东，有往西的，他就把力分解了，团队的智商就低，可能是“弱智”，那就是“臭皮匠”。所以，我们要加强团队精神的教育，加强团结协作。

互动是什么意思呢?我举个例子，假如在班组里面发生了一个质量事故，以前处理起来很简单，有质检员按照质量法条例，该罚谁就罚谁。现在不行了，就这个质量事故，我们要形成一个教学案例，班组所有的成员都要参加这个案例教学。每个人都要发言，为什么产生这个质量事故?怎么样来杜绝这个事故?每个人都要谈自己的观点，最后使大家都重视问题，解决问题。我们把解决问题的过程，当做提高员工素质的过程，我们把工作学习化，学习工作化。互动的案例式的教学，现在我们的各级领导、各个部门经常的来做，每个星期六的上午，我们集团的高层领导和中层领导都在海尔大学来进行互动的案例教学。这些案例教学，多数都是我们企业中心做的。今年我们每个月要做两个教学案例，一个是做好的，根据张瑞敏的工作思路，哪些单位在短时间内积极落实的组成一个案例；一个是产生问题最严重的，把他做成案例，这样的案例难度相当大，他们下边企业的领导，对问题也想捂着盖着，不想告诉我们，不想让张瑞敏知道，我们想方设法，一定捕捉到这样的镜头，一定把这样的问题形成一个教学案例，这些案例星期六上午一放，我们有的领导一看，哎呀，我们以前觉着工作挺好吗，怎么还存在这样的问题呀，非常吃惊。所以现在海尔做得是很好，但是我们也有很多问题，好处是，我们几乎每个周都要进行这种互动的案例教学，这种教学是紧紧地结合着工作实际，通过这一些教学，使我们员工的素质在不断的提高，使源头的水成了优质矿泉水。通过教育和培训，我们的员工要有活力，通过“赛马”机制、激励机制使员工有活力，提升员工的智力，活力和智力就等于绩效，(活力×智力=绩效)。你要有绩效吗?活力、智力缺一不可。我这个部门都是大学毕业生，智力都很高，但是他就是不给你干，他的活力都不灵，你绩效有什么用?反过来也是这样，有了活力了都想着干，但是不会干，智力不提高，绩效也不行。97年4月，张瑞敏到日本，去和松下的高层管理人员交流松下的管理和文化的时候，觉着松下的管理文化很有他自己的特点，为了说明这个问题，他引用了一首唐诗，“松下问童子，言师采药去，只在此山中，云深不知处”。张总说：“松下的管理和文化就象这首诗里说的这样很深邃。但也无定规，就靠每个人的理解和运用了”。松下的人认为，张总的理解，对他们的文化很到位，就要求到海尔进行企业文化交流。张总回来后，通过两个月的蹉商，那年6月份，松下一个4人代表团到海尔来交流企业文化。这是一个跨国公司第一次到中国来同中国的企业交流企业文化。4个人都是50多岁的长者，当他们和我们同级别的二十八、九岁的年轻人，面对面的坐在一起交流的时候，其中一位无限感慨的说，从你们身上，我们看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人员也有些老化了。他们也很羡慕我们这支年轻的领导干部队伍。海尔现在的管理干部平均26岁，工人平均年龄31岁。二十八、九岁一般干处长、总经理比比皆是了。这一次交流很重要，就是交流我们的用工机制。交流完了以后有的媒体作了一个报道，他用了这样的一个题目：海尔先造人才，再造名牌。

海尔的目标是创世界名牌。为了达到这一目标，我们先造人才。你到车间里边去，往往看到这样一幅标语：“优秀的产品是优秀的人干出来的”。我们下大气力造就一支优秀的员工队伍，这是我们企业发展的根本所在。我们说一个企业人才管理进步，可以使一个企业进步。大到一个国家，人才观的进步，可以使一个国家进步，民族兴旺。二次世界大战，德国是个战败国，当时苏联、美国是战胜国，苏联派了一节节的火车到德国去抢机器、抢设备。美国在家里边把德国科学家的名单排列好了，派了上百架飞机到德国去抢人才，包括爱因斯坦等世界上很有名的科学家都让美国抢去了。美国为什么是世界上第一经济强国，我看他最关键的是人才观的进步。

第二篇：海尔企业文化

海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

第三篇：海尔企业文化上交

海尔的成功之路

用短短10几年的时间，海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。那么，究竟是什么引领海尔走向成功的呢？海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、人才意识，品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识

首先海尔集团领先一步在国际市场形成了质量可靠和技术先进的优势，很快便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任，他认为要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。同时，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起，强化全员质量意识，强化产品质量管理才能取得成功。另外，海尔公司在国际化过程中把市场分为具有不同需求，性格或行为的购买者群体，使同一细分市场个体间差异最小不同细分市场间差异最大，这样充分扩展了企业的市场，再者，海尔为企业发展充分地进行了市场调研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占 ……此处隐藏4363个字……不错，管理跟不上的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，在较短的时间内便能重新活起来）。

（3）国际化战略阶段（1998—至今）

1998年末，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏提出了“无内不稳，无外不强”的理念：如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场；如果只在国内市场做得好，不进入国际市场，那优势也只是暂时的。因此，他明确将1999年定为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略。之后，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，拥有了自己的海外经销网络与售后服务网络，树立起haier品牌的知名度、信誉度和美誉度，实现了由“海尔的国际化”

到“国际化的海尔”的飞跃。

（三）市场创新是目标：

近几年，市场上家电大打价格战，他们把这叫做“让利不让市”。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能够得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。

海尔的市场创新就是在市场上提倡制定海尔自己的竞争战略。海尔竞争战略首先是拥有自己世界实验室。而海尔一切自主意义的创新，都缘自一个无边无际的“世界实验室”。这个“实验室”既不仅仅是投资高达5亿元的海尔中央研究院，也不仅仅是遍布国内外的48个科研机构、11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心，而是一个超越边界、跨越国门，具备世界家电前沿科技视野的国际创新网络。在这个创新网络体系中，海尔以“站在高峰我为巅”的姿态，扫视世界家电产业一切自主技术的创新源头，不遗余力地推进技术创新，以时时刻刻都在实现着的产品创新，不断夯实着一个民族自主品牌的内涵。这是海尔能够以无可辩驳的实力，与跨国家电巨头一起，屹立在世界市场的根本原因。

海尔还从高端出发，追求产品市场的创新。在海尔集团首席执行官张瑞敏看来，任何源于外在的非自主的高端，都是海尔致力于自主的内在的起点。这种思想也被张瑞敏形象地表述为“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台境外生产”，而“境外生产”，则决不是重复意义上的生产——在世界家电市场上，根本就不存在可以重复的空间。只有依靠创新的利刃，才能撬开新的空间。

（四）技术创新是手段：

技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利的地位。

海尔自始至终都在进行着技术创新，也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力才越来越强。如美国分厂经理马克反馈信息，在美国，小冰箱脱销，催一下国内赶紧发货。小冰箱怎么会脱销呢？小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，海尔集团派了几名技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板就像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当桌子用。受此启发，海尔干脆又加一个面板，把它做成折叠式，成了一个更大的“桌面”。虽然只是一小点改进，体现出的价值可想而知。

（五）组织创新是保障：

组织创新就是组织自己的企业文化，将创新建立在自己的企业文化基础上。例如前面所提到的“吃休克鱼”的战略，就是利用企业文化进行创新的结果。关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入wto带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

海尔这种先进理念的确立，从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组，让海尔的组织结构进行了不断的创新，保障了企业不断的发展至今。

（六）管理创新是增强竞争力的基础：

海尔这样诠释其“斜坡球体伦”：企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。根据这一理论，海尔创造了“日清日高”管理模式。海尔也在全面实行着“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链管理制度。这彻底打破了原先“金字塔”式的企业结构，形成了促使企业发展的有序的非平很结构。

到目前，海尔已先后有4个案例被选入欧美日等国mba的教材之中，这也正表明了海尔的管理创新已经走在了世界工商业的前例，实现了一种文化的超越，使管理创新提高了海尔本身的竞争力。

五、海尔文化总结与感悟：

从对海尔的学习中我们不难知道，海尔企业文化正是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。而其企业文化的核心，便是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参

与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，也充分实现了个人的价值与追求。

企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。海尔的企业文化给我最大的启示便是：观念的变革与创新精神。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。

张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。

海尔的企业文化，在用人的观念上，提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人；在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。

有人说，海尔经验好，就是学不了。我想，只要企业能够开拓创新、不断进取，拥有严格的管理制度，培养和创造属于自己独特的企业文化，那么它在市场这个“大舞台”上取得成功，也不是那么困难的。